Compensación, supervivencia y el Síndrome de Estocolmo
¨I have found, you can find happiness in slavery ….¨
Trent Reznor – Nine Inch Nails
La estrategia de servicio al cliente ha tenido una proyección extremadamente cambiante en la actualidad. No hablamos tan solo de servicio, nos referimos a generar conexiones con alto contenido emocional con nuestros clientes. Prima la relación antes que la transacción.
Sin embargo, nos hemos olvidado de cómo podemos compensar un error o una insatisfacción de un cliente. Muchas empresas han dejado de lado medir el impacto emocional de una falla o de un mal trato. Al final, una disculpa sentida y una compensación funcional por parte de la empresa son pasos del protocolo a seguir.
A las empresas les falta información del real impacto negativo generado en un cliente por: una mala atención, falta de detalles, estrategia fallida o errores involuntarios. Esto tiene un efecto secundario muy potente y creciente. Es más, creo fervientemente que muchos clientes experimentan (mos) una especie de Síndrome de Estocolmo con ciertas empresas y productos.
¿Qué tienen en común las películas; ¨La Bella y la Bestia¨, ¨V de Vendetta¨, ¨King Kong¨, la popular serie de Netflix ¨ La casa de papel¨ y la controversial ¨ ¡Átame! ¨ De Almodóvar.
En todas ellas existe una historia donde un personaje secuestrado o rehén termina teniendo una conexión emocional fuerte hacia su secuestrador demostrando: comprensión, simpatía, romance y hasta amor e indulto.
A esto se lo conoce como el Síndrome de Estocolmo y es un término que acuñó el psiquiatra Nils Bejerot en 1973 en la ciudad de Estocolmo, Suecia.
Todo comienza con Jan Erik Olsson, nacido en Ekeb, que durante su adolescencia fue el comúnmente llamado ¨chico problema¨. Estuvo en una correccional donde conoció a Clark Olofsson, un popular asaltante de bancos con el cual desarrolló una fuerte amistad y admiración. El 23 de agosto de 1973, Olsson irrumpió con una metralleta al banco Kreditbanken en el centro de la ciudad de Estocolmo.
La policía fue alertada casi de inmediato y desató un tiroteo que tuvo como resultado un policía herido y la toma de cuatro rehenes por parte del atracador. El secuestro tuvo una duración de seis días en donde Olsson solicitó la liberación de su amigo Clark Oloffson y tres millones de coronas suecas. Una de las secuestradas llamada Kistin Enmark tuvo la oportunidad de hablar con el primer ministro.
En dicha llamada de manera sorpresiva reprochó duramente a los policías y solicitó la liberación de su secuestrador. El 28 de agosto liberaron a los rehenes y Enmark se negó a colaborar con la policía expresando su estima hacia Jan Erik Olsson. Enmark había generado un vínculo emocional fuerte con su secuestrador.
Al año siguiente el 4 de febrero de 1974, Patricia Hearst con 19 años (nieta del magnate periodístico William Randolph Hearst en quien el director Orson Welles se inspiró para la muy famosa película CITIZEN KANE) fue secuestrada por el Ejército Simbiótico de Liberación (SLA). Los subversivos pidieron seis millones de dólares a su familia a través de grabaciones. Se pagó la suma requerida pero no se supo nada de la secuestrada.
En abril de 1974 Patricia Hearst envió una grabación en donde manifestaba que se había unido al SLA. Días después fue fotografiada con un rifle asaltando una sucursal del banco Hibernia. En septiembre de 1975 y después de varios robos fue, por fin, capturada con otros miembros de SLA y condenada a siete años de cárcel. Hearst presentó el mismo patrón; simpatía y conexión emocional con los secuestradores.
Estos hechos traídos a la actualidad y, a nuestra realidad de trato y relación con nuestros clientes nos llevan a hacernos ciertas preguntas:
- ¿Cuántos clientes actualmente se sienten ¨secuestrados¨ por una muy mala estrategia de servicio, pésima atención, falta de detalles, negligencia y ausencia total de valor?
- ¿Cuántos de ellos experimentan un Síndrome de Estocolmo con la empresa, la marca o la persona que les brinda servicio y terminan sintiendo simpatía por los maltratadores?
- ¿Cuántos clientes están sufriendo silenciosamente y encubriendo nuestras faltas, omisiones y descuidos?
- ¿Están nuestros clientes ¨sobreviviendo¨ a nuestra propuesta de valor?
En años de investigación acerca de la satisfacción de los clientes, he llegado a determinar que muchos de ellos experimentan un mecanismo de supervivencia con la marca – producto – servicio basado en una falsa esperanza de mejoría pronta porque una marca fuerte y bien posicionada hace que no se atrevan a presentar una queja. Los insights profundos de este comportamiento revelan que la gente llega a ¨acostumbrarse¨ a la ausencia de valor e insatisfacciones e incluso llegan a olvidarse de las fallas y molestias porque se hicieron parte del paisaje y terminan hasta ¨justificando¨ el accionar de las empresas.
Según el FBI, la cuarta parte de los secuestrados llegan a experimentar el Síndrome de Estocolmo. En el caso de clientes lo pusimos a prueba a través de una investigación. Las organizaciones no trabajan a detalle la estrategia de compensación y en algunos casos es inexistente ya que no conocen a fondo esta realidad.
¿Las nuevas generaciones tienen más control emocional sobre las marcas frente a las generaciones más antiguas?
En una investigación realizada en 2017 y, actualizada en el 2019 preguntamos a un grupo de 932 personas si habían experimentado este tipo de ¨secuestro¨ con alguna marca que consumen y/o tienen una relación emocional más evidente, por lo menos una vez en su vida. Las generaciones Baby Boomers y Generación X expresaron haber tenido esta experiencia en un 81% y 84% respectivamente.
Los menos vulnerados fueron los Centennials con un 56% y finalmente los Millenials con un 76%. Nos enfrentamos a consumidores más individuales y menos vulnerables a esta ¨atadura¨ inconsciente.
En la misma investigación preguntamos; ¿Sienten que una marca que admiran les hace ¨BULLYING¨? (experimentan acoso, acorralamiento, intimidación o no se quejan debido al PODER de esta). Nuevamente los más vulnerados fueron los Baby Boomers con el 61% seguido de la Generación X con 57%, Millenials con 48% y Centenialls con 35%. Esta sensación de sentirse atrapados por la INFLUENCIA de la marca cambia la reacción real de algunos consumidores como bien muestran los datos.
El Síndrome de Estocolmo se produce de manera permanente y las empresas hacen caso omiso. Muchas ni siquiera se dan cuenta de lo que está ocurriendo. El hecho de que un cliente no se queje, no garantiza que esté contento. Inclusive, existen clientes que nos mienten en la cara y expresan su total satisfacción cuando en realidad están sufriendo, pero no tienen el valor de reclamar por una o varias de las razones expuestas anteriormente.
Las empresas están experimentando algo que lo he denominado: La miopía doble, esto ocurre cuando la empresa no está viendo con claridad lo que ocurre con sus clientes y asume que todo está bien, porque su cliente no se queja o los índices de satisfacción están en el óptimo, cercano a lo inmejorable o sobre el top de la excelencia. La otra miopía le ocurre al cliente, cuando éste último tampoco está viendo claramente lo que le está pasando y que podría tener una mejor solución a sus problemas o mejor atención, pero no quiere verlo.
La miopía doble puede ser letal en el largo plazo. Es un cáncer que se va generando de a poco y termina generando CHURN (deserción de clientes) valientes (aquellos que se atrevieron a quejar, no vieron cambio o solución y terminan cambiando su conducta y moviendo su dinero a la competencia).
Necesitamos tomar en cuenta ciertas premisas:
- El cliente miente.
- El cliente es inseguro.
- El cliente (es probable) que tenga miedo a tu marca, producto o personas que brindan atención.
- El cliente se adapta a muchas cosas, pero curiosamente al sufrimiento también.
Me encanta la referencia que hace Bjork en su canción ARMY OF ME, de su disco POST, de 1995. Parte de la letra de esa canción versa: ¨And if you complain once more You’ll meet an army of me…¨ Claramente las respuestas a las quejas de los clientes deberían tener una contestación totalmente cargada de armamento bélico lleno de valor agregado y compensación. Pero luego en la misma canción menciona lo que realmente ocurre en muchas organizaciones. Parafraseando a Bjork; ¨You’re on your own now, We won’t save you, Your rescue squad, Is too exhausted…¨ (estás solo ahora, no te salvaremos, tu escuadrón de rescate está demasiado cansado).
Esta realidad es la que experimentan muchos clientes. Sus insatisfacciones son escuchadas, pero no son solucionadas en el momento. Los escuadrones de satisfacción se encuentran extremadamente ocupados solucionando una serie de problemas funcionales antes que emocionales. El cliente, también exhausto, justifica el accionar y decide dejar de lado la queja por pereza, pérdida de la esperanza, tiempo y hasta cierto punto, evitar el conflicto.
Existen una serie de libros y toda una avalancha de estrategias para tratar el tema del servicio al cliente. Son innumerables las estrategias, tácticas, metodologías, enfoques y procesos para nutrirnos sobre la importancia del servicio, la relevancia de una estrategia relacional, los públicos a los cuales nos dirigimos y cómo evaluamos, la vinculación, retención y fidelización de clientes: Customer Relationship Management, Customer Experience Management, Customer Journey y demás.
Estamos en la época en la cual, la accesibilidad a herramientas sobre manejo de clientes en relación y servicio sobran y bastan. Las nuevas miradas centran al cliente como parte clave del diseño y evalúan los impactos emocionales y funcionales de los intercambios comerciales y los procesos de aprendizaje empresa – cliente, cliente – producto y producto – empresa. Las relaciones se convierten en un eje determinante de la diferenciación.
Recuerdo relaciones y no transacciones es un credo que las empresas deben tener como base de acción y, en el cual, creo fervientemente y promulgo. Estamos obligados a actualizarnos en la literatura y nuevas experimentaciones frente a generar diferenciación relacional. Se han aportado muchas orientaciones pragmáticas y que cada vez se ven que se acercan a las realidades individuales de cada sector.
Los aspectos estratégicos y tácticos se conjugan y se proyectan a una visión compartida con el cliente. Ahora, cuando analizamos todo esto desde la perspectiva del síndrome de Estocolmo, podemos determinar que nos estamos perdiendo cierta información en el camino. Esta información se encuentra AISLADA en muchos clientes y no trasciende a ser comunicada.
Los aportes sobre servicio trabajan mucho en la parte teórica de los resultados tangibles y visibles del efecto de este, pero carecen de análisis de lo oculto, de lo escondido y de los comportamientos cómplices y victimarios de los clientes fruto de una relación tormentosa, incómoda o poco agradable, que se hizo parte del menú. La miopía doble se refuerza.
Ahora, es momento de dar un paso más allá. Estamos atravesando una serie de eras que nos han dejado varias enseñanzas respecto al servicio y las podemos entender como una evolución sistemática que concentra todo su poder en pequeños engranajes relacionales que ayudan a manejar toda la potencia del modelo de servicio.
Sabemos que muchos clientes experimentan el síndrome de Estocolmo y está en las empresas entender cómo llegar a determinar con mayor detalle un análisis que permita desenredar esos nudos y trabajar más a profundidad en una estrategia de compensar.
Es momento de profundizar en cómo debemos: remediar, retribuir y subsanar los errores, fallas, desatenciones y ausencias de valor que hemos obligado al cliente a soportar.
El modelo de compensación debe pasar de lo funcional a lo emocional, sacando a los clientes de este aturdimiento provocado por la repetida privación de valor que no es comunicada por el cliente y, a la cual se habituó.
Es momento de reflexionar si estamos con toda la información real por parte del cliente y si nuestras acciones y la forma en cómo podemos compensamos errores, fallos, omisiones la estamos haciendo de manera adecuada. ¿Cómo podemos compensar un daño que no conocemos? Justamente empieza por ahí: iniciar la búsqueda de pistas, rastros y huellas que nos lleven a determinar si el cliente está callando lo que no debe callar.
Corrección de estilo; Katherine Mera. Contacto: kathemerap333@gmail.com
